Hogyan gyorsítsuk a piacra jutási időt agilis transzformáció nélkül?

2019. 02. 06. | Fodor Andrea

Egyre inkább nő az igény a szervezetek részéről az agilitásra. Nagyvállalati szektorban a felsővezetők azonban az agilitással nem sprinteket, daily standup-okat, squadokat/feture team-eket szeretnének, hanem:

  • gyorsabb piacra jutási időt
  • jobb minőségű megoldásokat
  • több üzleti eredményt elérni a szállított megoldásokkal
  • (ja, és mindezt úgy, hogy hogy Őket lehetőleg hagyják ki a megvalósítás körüli hercehurcából).

Az agilis transzformáció éveket vesz igénybe, miközben nemhogy nőne, hanem csökken a teljesítmény.

Az agilis előnyeit a rosszul végrehajtott klasszikus vízesés módszertanhoz szokták hasonlítani. A klasszikus vízesés módszer azonban már rég a múlté, az elmúlt években nagyon kevés esetben találkozni vele.


Ha többet szeretnél megtudni az Agilitásról, most egyenesen Horváth Balázstól, a téma egyik legkeresettebb szakemberétől sajátíhatod ezt el! Tovább a képzésre» 

Kevesen tudják,  de a hagyományos megközelítés hatalmas változásokon megy keresztül, és egyre inkább alternatívát jelent az agilis módszertanokkal szemben, miközben ugyanazon célokat igyekszik elérni. Természetesen sok mindenen változtatni kell, lássuk, mik ezek!

1.     Elemezzük az üzleti problémát

El kell szakadni attól, hogy IT megoldásokban, rendszerekben gondolkodunk. Ehelyett az üzleti lehetőségeket, problémákat kell beazonosítani, elemezni. Ezekre keressük a megoldásokat, amik lehetnek IT megoldások is, ha megéri. Nem kell mindent problémát IT eszközökkel megoldani, akármennyire is kézenfekvőnek tűnik elsőre, és nem szabad nagyobb megoldásokban gondolkodni, mint a probléma maga. A problémák és az alternatívák elemzésével az IT projektek száma 10-25%-kal csökkenthető, a projektek mérete pedig 30-50%-kal.

2.     Szállítsunk

Meg kell érteni, hogy a projekt nevű játékot leszállításra játsszák. Az a projekt, ami nincs befejezve, nem termel üzleti eredményt, csak az időt és energiát viszi. A szervezet leszállító kapacitása adott, korlátozottan növelhető (erről később). Ha a leszállító kapacitást meghaladóan projekteket indítunk, a szervezetben spontán priorizáció indul be, és a szervezet a legkevésbé fontos (vagy egyénileg annak ítélt) feladatokat hanyagolni fogja, jelentős csúszásokat okozva szinte minden projektnél. Egyszerű számítással bizonyítható, hogy projektek csúszása milyen mértékben késlelteti a leszállítással megnyerhető előnyöket, átírva ezzel a business case-t.

A szállítás első feltétele, hogy ne akarjunk mindent egyszerre, a kapacitásokhoz igazítsuk a feladatokat, és az új projektek indítását kössük egy másik projekt leszállításához.

3.     Daraboljunk

A projekteket, feladatokat az üzleti érték elemzés eredményei mentén a lehető legkisebb elemekre kell osztani. Mindenképp el kell hagyni az üzleti értéket nem jelentő funkciókat. A folyamatos validációval kiszűrhetők a nem a projekt célját szolgáló követelmények.

4.     Kommunikáljunk

Ha ki tudunk állítani egy projektre való kollégát, aki 100%-ban csak a projekten dolgozik, és összeültetjük őket egy szobába, hogy bármikor beszélni tudjanak egymással, máris sokat tettünk a projektünk sikeréért. A személyes egyeztetések, interjúk, a hatékonyan facilitált workshopok jó kezekben kiváló eszközök.

5.     Projektvezető és Business Analyst kéz a kézben

A legújabb trendekben a projektvezető és a business analyst kéz a kézben, szorosan együttműködve viszik a projekteket. Míg a projektvezetőnek az a felelőssége, hogy a projekt által leszállítandó eredmény a megadott kereteken belül elkészüljön, addig a business analyst felelőssége, hogy az üzletileg jó legyen, biztosan hozza az elvárt eredményt. A business analyst ezt az üzleti területek által biztosított információk megszerzésével, elemzésével és folyamatos kommunikációval biztosítja.

6.     Magas szinten legyünk okosak – szüntessük be az erőforráső pazarlást

Gyakori probléma, hogy a cégek csak a részletesen kidolgozott technikai specifikációk alapján döntenek a megvalósításról (amire általában nincs elég erőforrás). Addig viszont rengeteg tervezői erőforrást égettünk el. Meg kell tanulni jó minőségű, de magas szintű tervezés adatai alapján dönteni – csak azokat az ötleteket érdemes részletesen kidolgozni, amit aztán – ha ellentétes infomáció nem merül fel a részletes tervezés során – meg is szeretnénk valósítani. Így a szakértői-tervezői erőforrások (ami általában a szűk keresztmetszetet jelenti) 50% – 75%-át meg lehet spórolni.

7.      Mérjünk, elemezzünk, javítsunk

Mérni és elemezni kell. Elsősorban a leszállítási képességet. Elemezni kell a szűk keresztmetszeteket, ahol az erőforrások nem, vagy csak hosszú átfutási idővel bővíthetők. Fel kell tárni az akadályozó tényezőket, és folyamatosan törekedni kell a leszállító képesség növelésére.

Ebben nagy segítségünkre lehet egy jól működő, stratégiai-üzleti gondolkodással rendelkező PMO.


Számaink nem légbőlkapottak,  mögöttük tapasztalatok, tények, számítások vannak. Ha többet szeretnél tudni, vagy szeretnéd Te is javítani a folyamataidat a gyorsabb leszállítás érdekében, keress bennünket!

 

Nálatok mennyi erőforrás megy el felesleges projektekre, követelményekre, feladatokra?

View Results

Betöltés ... Betöltés ...