Irreális vezetői elvárások, vagy irreálisra duzzasztott terjedelem?

Írta: Fodor Andrea | 2016. július 12., kedd

Irreális vezetői elvárások, vagy irreálisra duzzasztott terjedelem?

unrealistic scopeSokan panaszkodnak arra, hogy a vezetők nem adnak elég időt és erőforrást a projektek megfelelő módon való végrehajtásához. Azonnal eredményeket akarnak látni, előrehozzák a határidőket, nem hagynak időt a projektek megfelelő előkészítésére.

Sokáig én is azt gondoltam, hogy a vezetőség hozzáállásában van a hiba, a vezetőket kellene jobban képbe hozni, megértetni velük, hogy amennyiben sikeres projekteket szeretnének, megfelelő minőségű, hatékony, működőképes megoldásokat, akkor változtatni kell a hozzáállásukon.

Nyilván ebben is van igazság, viszont a jelenség olyan általános, hogy el kell gondolkodni rajta. Egyrészt nem lehet minden vezető „szűklátókörű”, másrészt felsővezetői pozícióba kerülve sokszor olyanok is felveszik ezt a hozzáállást, akik korábban dolgoztak projektvezetőként, tehát nyilván tisztában vannak a sikeres projektek tényezőivel.

Ugyanis a vezetőség nem sikeres projekteket szeretne, hanem üzleti eredményt. Meg szeretne oldani egy felmerült problémát, vagy el szeretne érni egy kitűzött célt. A megadott időtartammal, illetve a rendelkezésre bocsátott erőforrásokkal kvázi „beárazza”, mennyit ér meg neki a probléma megoldása.

Mi történik? Valakinél jelentkezik egy probléma, amire megoldást keres. Van valami a fejében, kezdeményezi a projektet, a feladatot átveszik az erre kijelölt szakemberek, üzleti elemzők vagy projektmenedzserek, és megpróbálják összegyűjteni a megoldással szembeni követelményeket. Elmennek az érintettekhez, és elkezdődnek a szakmai szintű egyeztetések, folyamatokról, rendszerekről, adatbázisokról. Ha már úgy is hozzá kell nyúlni, az érintettek még hozzáteszik saját igényeiket:  itt-ott még legyen benne a saját életüket megkönnyítő funkció, itt még építsünk be egy-két automatizmust, ezt még egyszerűsítsük le, ott meg még javítsunk rajta valamit. Kettőt pislogunk, és összejön egy akkora követelménycsomag, amit évek alatt lehet csak megvalósítani. Persze az összes követelmény a legfontosabb kategóriába esik. A vezetőségnél a „reális” tervek természetesen kiverik a biztosítékot, hiszen ők jóval előbb szeretnének eredményeket látni. Kitűznek egy jóval korábbi határidőt, és csökkentik a rendelkezésre álló erőforrásokat. A csapat pedig nekiáll, általában úgy, mintha mi sem történt volna, néha ugyan történik kisebb terjedelemcsökkentés, de nem jellemző. Mi történik ez után?

  • Ha a szervezeti kultúra engedi, a projekt határideje többször módosításra kerül.
  • Ha a projekt eredménye elég fontos a vezetőségnek, és a csapatban van még elszántság, motiváció, akkor túlórában és a hétvégéket is felhasználva időben befejezik a projektet.
  • Ha a projekt eredménye fontos a szervezetnek, de a csapatban kevés az elszántság és a motiváció – általában autokratikusabb szervezeteknél – a határidőre készre jelentik a projektet. Ideiglenesnek szánt workaround megoldásokkal, extra adminisztrációval, a kívánttal gyakran ellentétes üzleti eredményt elérve (pl. az ügyintézői terhek növekedése a hatékonyság növelése helyett). Természetesen az átmenetinek szánt megoldások véglegesek maradnak.
  • Ha a projekt eredménye kevésbé fontos, vagy időközben csökken a jelentősége, a projekt csak döglődik, és látszólag működik. A projektvezető csak annyit észlel, hogy a projekt tagok rendre hátrasorolják ebből a projektből származó feladataikat. A vezetőség deklarálja, hogy ez fontos, de érdemi döntések nem születnek. A találkozókat lemondják, tologatják. A projekt kínszenvedés lesz mindenki számára.

A fenti jelenségek mindegyikének a hátterében az áll, hogy nem sikerült a probléma mértékével hasonló arányú megoldást találni. A „csillagromboló” építés meglehetősen gyakori. Ha ez a helyzet, hogyan lehet biztosítani, hogy a stakeholderek által megfogalmazott követelmények csakis az eredeti üzleti cél elérését szolgálják?

A  lehetséges megoldást a megfelelően értelmezett és jó helyen lévő Business Analyst munkakör jelentheti. Miben segíthet a Business Analyst?

  • A Business Analyst munkájának célja elsősorban annak biztosítása, hogy az üzleti igényeket megértse, és a követelményeket úgy priorizáltassa, hogy az alkalmas legyen arra, hogy a rendelkezésre álló kereteken belül a maximálisan elérhető üzleti eredményt lehessen előállítani.
  • Elemzi a megoldandó üzleti problémát, és gondoskodik arról, hogy az üzleti probléma nagyságrendjének megfelelő méretű megoldás szülessen
  • Vizsgálja, hogy a választott megoldás valóban a leghatékonyabb megoldást jelenti-e az üzleti problémára.
  • A Business Analyst alapvetően üzleti funkció, szerepe alapvetően a legjobb-leghatékonyabb üzleti megoldások megtalálásáról, és nem csak az IT rendszerekről szól (IT oldalon szerepe lekorlátozódik, ezáltal csökkenhet a BA hozzáadott értéke a cég számára)

Míg a projekt portfólió menedzsment szerepe, hogy az indított projektek a cég stratégiáját szolgálják, és a projekt portfólió úgy kerüljön összeállításra, hogy segítségével a lehető legnagyobb üzleti értéket lehessen előállítani, a Business Analyst szerepe, hogy ezt az elvet a projekteken belül, követelményszinten is biztosítani lehessen. Ezáltal tudja egy cég biztosítani azt a fókuszt, amire az eredményes működéséhez szüksége van.



További információt szeretnék kérni


Név*

Email cím*

Telefonszám

Témakör kiválasztása*

Megjegyzés

captcha

Elolvastam és elfogadom az Adatvédelmi nyilatkozatot

HOZZÁSZÓLÁSOK

  1. REvelyn | 2016. július 12., kedd

    Tapasztalatom alapán a projekt hosszának és méretének mértéktelen és sokszor megállíthatatlan növekedése annak tudható be, hogy sok esetben
    – a változást igénylő területek nem tudják egyértelműen leírni a problémájukat, továbbá
    – megoldást definiálnak már a projekt indításakor.
    A scope kordában tartásához és az időben történő sikeres üzleti eredmény szállításához elsősorban a projektvezetőnek és az üzleti elemzőnek
    – tisztáznia kell a valós problémát (gyökér okokat feltárni), amely(ek)re a projektet indítani szükséges, továbbá
    b.) az ebből adódó jól meghatáozott, szponzor és benefit owner által is elfogadott projekt célt szükséges meghatározni és lebontani scope-ra.
    Mindezek után jönnek az üzleti igények beillesztése a fenti struktúrába.
    A szervezet fejletségétől függően ez a munka több hetet, vagy hónapot is igénybe vehet, amely elvesztegetett időnek és munkának tűnhet, de ezen projekt alapok nélkül nehéz az új igények racionális alapon történő befogadása vagy elutasítása a projekt későbbi fázisaiban.

Vélemény, hozzászólás?