A következő nagy dobás: BRM (Business Relationship Management)

2021. 11. 08. | Sárvári Marianna

2005-ben a Raiffeisen Bank, vezérigazgatója felkért az IT alkalmazásfejlesztési és szervezési területének vezetésére. Az indoklás klasszikus volt: az üzleti területek elégedetlenek az IT teljesítményével, olyan vezetőt szeretnének a terület élén látni, aki „érti” az üzletet, megfelelő kommunikációt tud biztosítani az üzleti területek és az IT között és természetesen elvárás volt az IT hatékonyságának javítása is.

Bármely szervezetben természetes feszültség mutatkozik az üzleti és IT területeken dolgozó szervezeti egységek között. Ennek okai lehetnek:

  •   az IT mindig szűk keresztmetszet, kevesebb fejlesztési kapacitással bír, mint, amennyi igény fejlesztésre mutatkozik;
  •   kulturális különbségek (az IT területeken első sorban informatikusok, fizikusok, programozó matematikusok és csak másodsorban        közgazdászok és egyéb végzettségű munkatársak dolgoznak);
  •  egymás működésének, igényeinek meg nem értése (pl. egy IT feladat ráfordításigényét az üzlet jellemzően túlzónak találja, miközben a  valóságban az IT nemhogy túl, hanem folyamatosan alábecsüli a szükséges időt);
  •  Az IT rendszerek – azok természeténél fogva – időről-időre hibás működést mutatnak, amelyek rendre az üzleti területek elégedetlenségét váltják ki.

Ez a jelenség az angol nyelvű szakirodalomban „Business/IT alignment” címen ismert. Jellemző, hogy a CIO nevű magazin éves felméréseiben a CIO-k legfontosabb 10 kihívásuk között rendre ezt a témát jelölik meg a legfontosabbnak.

A konkrét vállalati jelenségeket is megvizsgáltuk. Általános vélekedés volt az üzleti területeken, hogy az IT lassú, a projektek folyamatosan csúsznak, az IT területek nem képesek megfelelően kielégíteni az üzleti igényeket. A tények a felsorolt vélekedéseket egyébként sok esetben nem támasztották alá: ebben az időszakban a bank egy soha korábban nem látott fejlődési szakaszon ment át, amely fejlődés évente tucatjával generálta az újabb és újabb projekteket. Ennek a növekedésnek a következménye volt, hogy ugyan ütemesen nőtt az „IT kibocsátás”, a befejezett projektek száma is, de a dinamikus üzleti környezetben ez persze mindig elmaradt az üzleti várakozásoktól.

Az eredmények megerősítették azt, hogy az üzlet-IT feszültséget konkrét intézkedésekkel kell enyhíteni. Az egyik legfontosabb intézkedésünk az volt, hogy létrehoztunk egy „Account manager”-i csoportot, ahol kiválóan képzett szakemberek feladata az volt, hogy kapcsolatot tartsanak az üzleti területekkel. Ezek a kollégák kiválóan értették az üzlet és az IT nyelvét is és egyfajta „híd” vagy tolmács szerepet töltöttek be az Üzlet és az IT között. Ezzel a szerepkörrel biztosítottuk azt, hogy megértsük az üzlet működését, az igényeit, a

stratégiáját, mert hittük, hogy csakis akkor tudunk megfelelő módon megoldásokat kínálni a működésükhöz és fejlődésükhöz, ha hidat építünk a területeink között.

Hiszem, hogy az IT és az üzleti területek között folyó rendszeres, jól megtervezett, minőségi kommunikáció, – amelynek a központi szereplői, motorjai, a kapcsolattartóink voltak – vezetett ahhoz, hogy a feszültség jelentős mértékben enyhült és az IT elfogadottsága nőtt a szervezetben. A következő években, közösen az üzleti területekkel, olyan sikeres fejlesztéseket valósítottunk meg, amelyek hosszú távon is meghatározták a bank működését. Ezek nem lettek volna lehetségesek a folyamatos, szakszerű, kölcsönös, egymás megértésén alapuló párbeszéd nélkül.

Ezzel a szerepkörrel újítók voltunk. Ma már számos szervezetnél vannak „főállású” kapcsolattartók az egyes vállalati belső szolgáltatói területek és az üzleti területek között (pl. IT Business partnerek, HR Business partnerek, stb.), de annak idején ez még nem volt jellemző. A vállalatok felismerték, hogy hatékonyságnövelő tényező a jó és professzionális kapcsolatok ápolása a szervezeten belül is, fontos a szervezetek közötti információáramlás strukturálása, a szakértői (és emberi) beszélgetésekhez fórum biztosítása, a kommunikáció megfelelő mederbe történő terelése.

Nemrég, legnagyobb örömömre azzal szembesültem, hogy az üzleti kapcsolattartás menedzsmentje az elmúlt években önálló szakmai területté nőtte ki magát, amelynek van önálló nemzetközi szervezete is. A Business Relationship Management Institute-ot – rövid nevén BRMI-t – 2013-ban alapították azzal a céllal, hogy az üzletikapcsolattartással kapcsolatos tudomány és szakma ügyét fejlessze, a szakmai jó gyakorlatokat összegyűjtse és terjessze. A BRMI szerint a BRM filozófia, szervezeti képesség, szakterület és szerepkör is egyben.

A BRM – hasonlóan a projektmenedzsmenthez – jó úton van afelé, hogy önálló szakmává váljon, hogy legyenek leírt kutatásokon és tapasztalatokon alapuló módszertanai, jógyakorlatai. A BRM nem korlátozódik az IT és Üzlet kapcsolatának menedzsmentjére, hiszen a hatékony kapcsolattartás bármely szolgáltató szervezeti egység (legyen az IT, jog, HR, pénzügy, marketing vagy más terület és az ezek szolgáltatásait igénybe vevő területek közös ügye).

A Raiffeisen Bank-os példában a józan, ösztönös, felismerés vezetett oda, hogy a kapcsolattartás színvonalának emelése a kulcs a hatékonyabb együttműködéshez.

A tudatos kapcsolatmenedzsment a komplex szervezeti környezetekben rendkívül fontos tényezője a szervezet sikerességének. Már nem „ösztönösen” kell foglalkozni ezzel a témával, nem csak a saját tapasztalatok, az elkövetett hibák és elért sikerek révén fejleszthetjük a tudásunkat, hiszen fejlett módszertana van a területnek. Még új, fiatal, de annál izgalmasabb és jövőbe mutató diszciplínáról van szó. Érdemes a témát szakmai beszélgetések, konzultációk és nem utolsó sorban képzések, tréningek tárgyává tenni!

Tovább a képzésre: IT Business Relationship Management módszertani képzés – Projektcoach Consulting Kft.

 

Ha hasonló tartalmakat szeretnél olvasni, iratkozz fel szakmai hírleveleinkre!


    A *-gal jelölt mezők kitöltése kötelező

    Iratkozz fel szakmai hírlevelünkre, és tarts lépést a fejlődéssel, újdonságokkal!


      A *-gal jelölt mezők kitöltése kötelező