A priorizálás nem az, amit eddig gondoltál

2018. 10. 02. | Fodor Andrea

A cikkben említett priorizálási kérdésekkel sok szervezet küszködik. Ha részt vennél egy hiánypótló, 100%-ban kipróbált módszereken alapuló projektportfólió-menedzsment képzésen és jobban belemélyednél a témába, tájékozódjon PPMO+ programunkról!

 

A projektek világában előfordulnak olyan ismétlődő kijelentések, amik annyira gyakoriak, hogy felmerül a kérdés, hogy talán inkább normál üzletmenetként kellene rájuk tekinteni. Ilyen például az a gyakran felvetett probléma, hogy az “üzlet nem tud priorizálni”.

Nem, nem tud. És az üzleti változtatási kérelmek (köznyelvben üzleti igények – de aki járt már nálunk Business Analyst képzésen, tudja, miért nem ezt használom) sorrendbe helyezése nem priorizálás. Minthogy a futó projektek folyamatos újrapriorizálásának sincs semmi értelme, kivéve egyszer-egyszer, jól indokolható esetben, vészhelyzet esetén. Ezekkel kapcsolatban szeretném néhány fontos gondolatra felhívni a figyelmet:

1. Az üzleti változtatási kérelmeket nem lehet önmagukban priorizálni

Mert priorizálni nem lehet a szükséges erőforrások ismerete nélkül. Nem az a kérdés, hogy jó-e az ötlet (valami előny biztos származik belőle), hanem az, hogy a meglévő erőforrásaimat tényleg erre a feladatra szeretném-e lekötni, erre tudom-e leghatékonyabban felhasználni.

Tehát a priorizálás nem az üzleti változtatási kérelmek sorrendbe helyezése. Hanem mi?

A priorizálás egyrészt a leszállítási kapacitáshoz való igazítás, másrész a leszállítási kapacitás optimális kihasználásának biztosítása. Ezért előfordulhat, hogy egy gyorsan implementálható, de alacsonyabb üzleti prioritású kérelem előbb „fér be a csőbe”, mint egy magas üzleti prioritású, de komplexebb feladat. Tehát a „leszállítási cső” méretének ismerete is szükséges a megfelelő priorizáláshoz.

2.) Nem arról döntünk, hogy mennyire jó az ötlet, hanem arról, hogy a felszabadult erőforrásokat mely ötleteken kezdjük el dolgoztatni

Lehet több száz nagyon jó ötletünk, ami mind megtérüléssel kecsegtet. Ha a leszállítási kapacitásunk a következő munkafolyamatra egyidejűleg csak 10 feladatra elegendő, akkor azt kell kiválasztani, hogy melyik legyen az a 10, amin elkezdenek dolgozni.

Azt a folyamatot, ami azon döntéseket tartalmazza, hogy mi is legyen az, amit egy szervezet végül megvalósít, tölcsér modellként szokás megjeleníteni. Az egyes döntési pontoknál viszont nem az ötleteket kell priorizálni, hanem arról kell dönteni, hogy melyekkel tudjuk megtölteni a szabad kapacitásokat.

Mert a projekt erőforrás – projektvezetők, business analystek, szakértők, rendszerszervezők, fejlesztők stb. – drága. Nagyon drága. Azonkívül a tudásuk kizárólag tapasztalattal megszerezhető (és nem tanítható be).

Tehát az a feladat, hogy a beérkező üzleti változtatási kérelmekre magas szinten ránézzünk, és megpróbáljuk kevés információból, magas szinten megbecsülni az üzleti probléma nagyságát, illetve a megvalósítás nagyságrendjét. A döntéshozó (személy vagy fórum), arról kell, hogy döntsön, hogy a jelenleg szabad erőforrásokat mely ötletek további megvizsgálására lenne érdemes fordítani. A kiválasztott ötleteket részletesebben elemezve-megvizsgálva döntéselőkészítő anyag (Business Case) készül, ami alapján dönteni lehet arról, hogy mi az, ami a következő időszakban (hónap/negyedév/év) megvalósuljon. Ezekre a kiválasztott projektekre – és csakis azokra – érdemes az erőforrások döntő részét felhasználni.

Ha így közelítjük meg a feladatokat, kimutatható (a számítást be tudom mutatni😊), hogy negyedannyi erőforrásra van szükség, mintha minden ötletet elindítanánk, specifikálnánk, majd valahol a leszállítási csőben elakadnának.

3. Amit viszont kiválasztottunk megvalósításra, azt le is kellene szállítani (és nem zsonglőrködni a prioritásokkal, kivéve vészhelyzet esetén)

A projekt tölcsér tehát arra való, hogy ne égessünk feleslegesen erőforrást. Döntsünk érdemben azelőtt, mielőtt nekiállnánk a megvalósításnak. Utána már nincs helye a “ja, mégsem ezt a projektet kellett volna elindítani, most mégiscsak van egy sokkal jobb/fontosabb” mondatoknak. Persze váratlan helyzetek mindig vannak, a napi rutin mégsem indokolhatja a megkezdett feladatok prioritásának változtatgatását.

Sokkal több projektet tudna egy szervezet leszállítani, ha csak annyit indítana el, amennyit meg tud valósítani, viszont azt be is fejezné, és utána indítaná a következőt. Nem beszélve arról, hogy csak az élesbe ment projekt termel üzleti eredményt…De ezt majd egy másik cikkben.

 

Fodor Andrea cikkje

Ha hasonló tartalmakat szeretnél olvasni, iratkozz fel szakmai hírleveleinkre!


A *-gal jelölt mezők kitöltése kötelező

Iratkozz fel szakmai hírlevelünkre, és tarts lépést a fejlődéssel, újdonságokkal!


A *-gal jelölt mezők kitöltése kötelező