Ákos Molnár
Agile PM – létezhet-e ez a szerepkör?
Sok évvel ezelőtt, amikor szenior projekt menedzserként felkértek egy Magyaroroszágon már nem létező belga bank POM vezetői pozíciójára, próbáltam kitalálni a „stílusom”. Hogyan tudnám minél szemléletesebb példákkal támogatni juniorabb kollégáim fejlődését? Az általuk gyakran felmerült kérdésre „Miért nekem kell emlékeztetőt írnom?”, „Biztos, hogy ezt nekem kell projektmenedzserként csinálom, nem az üzletnek?” kérdésekre gyermekkori kedvenc filmemből, a Karate Kidből kölcsönöztem a hasonlatot.
Előbb tanulj meg festeni (emlékeztetőt írni) és utána szép lassan megtanulsz verekedni (nagy feladatokat, projekteket end to end menedzselni).
10 évvel később, 2022-ben újra a Karate Kidhez, pontosabban a Cobra Kai spin-off sorozathoz fordulhatok hasonlatért, amikor is projektmenedzserként élem át a banki agilis transzformációt. A sorozat fő jelmondata „Cobra Kai never dies” engem a most zajló agilis transzformációban emlékeztet a projektmenedzser szerepkörre. Azaz a harcedzett PMek iránti igény soha nem fog megszűnni.
Természetesen minden projektmenedzserben felmerül a kérdés az agilis workshopokon: szükség lesz a jövőben Projekt/Program Menedzserekre az agilis transzformáció után? Még mindig érdemes a kaptafánál, az általam szeretett szakmában maradni? Vagy menjek át Product Ownernek, Scrum Masternek?
Röviden: szükség van a PM-ekre. Agile PM-ekre is.
Miért is?
Az agilis transzformáció után is kell valaki aki „összetartja”, driveolja azokat a főbb feladatokat
(projekteket), amik a stratégiai célok elérését hivatottak megvalósítani.
Jelenleg az Epic owner szerepkörökbe került kollégák egyéb BAU feladatokkal is küzdenek, nem tudnak tökéletesen koncentrálni a szállításra. Sok esetben a szükséges skillek, szemlélet sincs még meg ezen szereplőkben, ami a projektmenedzsereknél alapkövetelmény (Strike first, Strike hard, No mercy J).
A nagyobb szervezetekben nem lehet minden területet agilizálni (pl.: jogi, compliance, pénzügy, kontrolling) területek továbbra is a klasszikus formában tudnak létezni. Nem lesz belőlük és nem is lehet annyi erőforrás, ami az egyes squadok működéséhez szükségesek. Így előáll a hibrid működés (waterfall és agilis társítása), és az az összefogó szerep iránti igény, amit egyik agilis szerepkörrel sem lehet egy az egyben lefedni. A PMek nélkül az end to end delivery sérülhet, mindenki csak egy kis részért lesz felelős. Így nem tud megvalósulni az a felsővezetői elvárás, hogy könnyen számonkérhetők legyenek a nagy feladatok egy szereplőn keresztül, aki átlátja A-Z-ig a teljes szállítási folyamatot.
Én továbbra is abban hiszek, hogy a 100 fölötti termékeket termelő nagyvállalatoknál szükség van az agile PM szerepkörre. Mert ha az áhított Spotify modellre állnának át (aki jellemzően 1 erős terméket produkál), akkor könnyen kerülhetnének olyan helyzetbe, ami jelenleg az autógyártásban kialakult: valamelyik szállító hirtelen eltűnik a folyamatból, így az egész iparág leáll, nem tud tovább termelni. Gyáron belül persze van lehetőség a prioritások átszervezésére, de a gyárak közötti összhangot valakinek meg kell teremtenie úgy, mint a nagyvállalatokban az egyes területek összehangolt szállítását Persze nem szabad ellenállni a változásnak, az új szemlélethez/technikához való alkalmazkodás mindenképpen szükséges, és abból a legfontosabb elemeket hasznosítani kell (pl.: az implementáció során a napi standupok, kanban boardok alkalmazása, demók, rendszeres PI planning) nagyban hozzájárulnak a szállítás nyomonkövetéséhez, hatékonyságához és a kiegyensúlyozott szállítás megvalósításához.
