Új úton: az üzleti igénymenedzsment újragondolása

Írta Kovács Judit 

Az üzleti környezet folyamatos változása és az új igények megjelenése mindig kihívást jelentenek a vállalatok számára. A digitalizáció és az automatizálás iránti növekvő igények még inkább felhívják a figyelmet az üzleti igénymenedzsment fontosságára. Vendégszerzőnk Kovács Judit vállalatánál is felismerték ennek szerepét, és 2023-ban elkezdték átalakítani az üzleti igénymenedzsment folyamatát. Ez az átalakulás nem csupán egy folyamat újragondolását jelentette, hanem teljesen átreformálta cégük működését is. Ebben a cikkben részletesen bemutatja az úton tett lépéseket és tapasztalataikat, hogy más vállalatok is inspirációt meríthessenek belőle az igénykezelés hatékonyabbá tételéhez.

A változások, új igények kezelése mindig kihívást jelentenek: a digitalizáció, automatizálás iránti vágy egyre élénkebben jelenik meg a szervezetek működése során. A felmerülő igények és a rendelkezésre álló erőforrások hatékony kezelése kulcsfontosságú a cégek életében.

A mi társaságunk esetében is zajlott már egy több éves evolúció és 2023-ban formálódott céllá, hogy az igénykezelés folyamatát rendezni szükséges. A feladat egyszerre volt bonyolult és izgalmas, nem egy kihívással, a végeredmény pedig nem csupán egy folyamat újragondolását jelentette, hanem átreformálta a társaság működését is.

A cikkben az utat szeretném bemutatni, amit mi tettünk meg azért, hogy megfeleljünk a vezetőink által kitűzött elvárásnak: a cég stratégiai és üzleti érdekeit legjobban kiszolgáló módon használjuk fel a rendelkezésre álló erőforrásokat, egy kevés jóváhagyást igénylő folyamaton keresztül.

A szervezeti evolúciót bemutató ábrán is látszik, hogy a kérdés azért volt szükséges, mert az igények kezelése második éve rugalmatlan keretrendszerben zajlott.

A területek az igényeiket egy bő 2 hónapos tervezési időszakban adták be előre a következő üzleti évre. Az igények szűrése, tervezése, az erőforrások gyűjtése, ütemezés is ekkor történt: a tervezési időszakon kívül érkező kérések csak nagyon indokolt esetben futottak át a rendszeren (pl.: külső kötelezettség). A priorizálás / szűrés pedig gyakorlatilag egy személyben az ügyvezetőre hárult az adott időszakban.

Mi készült el?

  1. Fogalomtár, a stratégiai és egyéb igények lehatárolása – melyek  a Társaság működéséének alapjaival vagy jövőjével összefüggő célok, programok/projektek és melyek azok a változtatási kérések, amelyek egyéb célok megvalósítása érdekében indítunk
  2. Bevezetésre került a benefit kalkuláció és a benefit kategóriák definícióját a fogalomtárba is rögzítettük
  3. Leírtuk, hogy mit értünk költség alatt, hogyan, mire és milyen időszakra számoljuk
  4. Kialakításra került egy döntéshozó fórum, lefektetett agendával, résztvevői körrel
  5. Új szerepköröket azonosítottunk és meghatároztuk felelősségeiket, feladataikat
  6. Összeállításra kerültek a folyamat lépései, az igények státuszai és a mérési pontok
  7. Formalizáltuk a stratégiai igények tervezésének rendjét és lehatároltuk ezek megvalósítására fordítandó erőforrást

Hogyan csináltuk, milyen lépéseken keresztül jutottunk el idáig?

  1. Célok és elvárások, ügyféligények összegyűjtése
  2. Működés kereteinek meghatározása
  3. Nehéz kérdések leegyszerűsítése
  4. Közös megállapodás a priorizálásra
  5. Nem lesz tökéletes elfogadás

1. Célok és elvárások, ügyféligények összegyűjtése

A menedzsment részéről a célokat és az elvárásokat az első lépések között, a folyamat résztvevőivel közös workshopok előtt gyűjtöttük be. Eszközként SIPOC használtunk, amely tartalmazta a folyamat célját, inputot, outputot, főbb lépéseket; ki a beszállító, kik a lehetséges ügyfelek. Kiegészítésként ide húztuk be a folyamattal kapcsolatos elvárásokat és a jelenlegi helyzet leírását is. Összeszedtük a kapcsolódó folyamatokat is, hogy lássuk az összefüggéseket és fel tudjuk mérni az egyes folyamatok hatását az igénykezelésre (például a költségtervezésről kiderült, hogy időzítése nem épp a legideálisabb).

A SIPOC-ot és a kapcsolódó folyamatlistát a kialakításában résztevő csapattal is átbeszéltük, és begyűjtöttük az ügyféligényeket is.

A folyamat kialakításának és a hatékony együttműködés kulcsa az volt, hogy a menedzsment részéről történt egy elköteleződés és határozott célkijelölés, valamint a projekt iroda vezetőjében is megvolt a tulajdonosi szemlélet, mint folyamat gazda.

2. Az üzleti igénymenedzsment működési kereteinek meghatározása

Nem volt kérdés, hogy a folyamat kialakítását az összes, folyamatban érdekelt résztvevő képviseletével fogjuk végezni. A hatékony haladás érdekében bontottuk háromfelé a csapatot: a belső csapat tervezte meg és készítette elő az anyagokat és workshopokat: az aktuális témára tett javaslatot vittük tovább az egyre tágabb kör felé.

A résztvevők esetében meghatároztuk a lehetséges feladatokat és felelősségeket. (pl.: a folyamat bevezetéséhez és működtetéséhez szükséges feltételek listázása, eszközök, feladatok leszállítása stb.) A célt, a működési modellt, kommunikáció módját, anyagok helyét, döntéshozó személyét és az utat, hogyan haladunk a döntésig az első workshopon rögzítettük.

3. Nehéz kérdések leegyszerűsítése

Célok, elkötelezettség és működési keretek ellenére a közös munka nem indult könnyen. Véleménykülönbség volt a szereplők között: mit értünk igény alatt, egyáltalán milyen adatok szükségesek hozzá, ki is a felelős az egyes lépésekért – de a leginkább fájó, állandó kérdés akörül forgott, hogyan fogunk priorizálni. Haladni nem lehetett, de mégis előrelépés volt, hogy napvilágra kerültek a felhalmozott problémák, sérelmek, így a későbbi workshopoknak már ezek ismeretében álltunk neki. A gyakorlatban ez annyit jelentett, hogy

  1. Tisztáztunk minden felmerült fogalmat, definíciót (még akkor is, ha egyértelműnek tűnt vagy használatban volt) – legelőször, azt, mi az igény
  2. A folyamatot leegyszerűsítettük és a legfontosabb döntési pontra koncentrálva, abból visszafelé építettük fel a lépéseket.

Igény fogalmának egyrészt azért volt jelentősége mert szerettük volna, ha az üzlet a problémát fogalmazza meg – azt, amit lehet mérni, számokban kifejezni (pl.: mi, miért fáj, hányszor fordul elő, mennyi ideig tart stb.). Ki akartuk fejezni az igényt egy számszerűsíthető üzleti értékben, hogy lássuk mi a haszon, miért csináljuk és ez alatt mindenki ugyanazt értse. Másrészt le akartuk határolni a Társaság működéséének alapjaival, jövőjével összefüggő célokat, programokat / projekteket, amelyeket előre lehet/kell tervezni, külön erőforrást meghatározva rá. Ez támogatta azt, hogy a korábbi éves keretrendszerben működő tervezést formalizálni, egyszerűsíteni tudjuk, és a többi igény kezelését rugalmasabbá és átláthatóbbá tegyük.

A folyamat leegyszerűsítése azt jelentette, hogy lebontottuk azt 5 fő lépésre és a priorizálással összefüggő két legfontosabb kérdésből indultunk ki:

Elemezzük?

Megéri-e erőforrást fordítani a tervezésre a válasz egy megállapodás volt a priorizálásra, pontozás formájában.

Megvalósítsuk?

Megéri-e megvalósítani kérdés volt egyszerűbb, definiáltuk, hogy mit értünk költség alatt és mi az az időtáv, aminek arányában a költség – haszon arányt pozitívnak tekintjük.

4. Közös megállapodás a priorizálásra

A pontozás célja az volt, hogy azon keresztül fejezzük ki az igény értékét számszerűsíthető formában és ez alatt mindenki ugyanazt értse. Alapja a valódi probléma megfogalmazásához kapcsolódott, több lépésben állt össze:

  1. A közismert üzleti értékeket, benefit kategóriákat listáztuk (pl.: ügyfél elégedettség, új piac szerzése, innováció stb.) és
  2. szűkítettük tovább, úgy, hogy közösen definiáltuk azokat, amit a saját társaságunk működésére tudtunk vetíteni.
  3. A kategóriákhoz rendeltünk mérőszámot (forint), értékhatárokat (szintén forint) és időtávot.
  4. A kategóriákat priorizáltuk a résztvevők szavazatai mentén.

Az értékhatár és a prioritás aránya adta ki a pontrendszert, amiben egy elméleti, száz pontos maximumot érhetett el a beadott igény.

A határidő +1 szempontként jelent meg, pontértékét a nem teljesítés kockázata határozta meg.

A pontrendszer kidolgozása során az üzlet felismerte, hogy az igényeket szűrnünk kell, nem tud megvalósulni minden igény.

A pontozás az igények egymáshoz képesti összehasonlítását / rangsorolását teszi lehetővé, de csak akkor működtethető, ha valódi benefit kalkuláció áll mögötte és ha mernek kérdéseket feltenni egymásnak a pontosabb haszon meghatározása érdekében.

5. Nem lesz tökéletes elfogadása

A priorizálásra létrehozott pontrendszer és a költségre vonatkozó megegyezés után a folyamat formába öntése volt a következő lépcső. A leegyszerűsített lépések mellé összeszedtük az outputokat és a hozzájuk kapcsolódó eldöntendő, nyitott kérdéseket, ami alapján elkészülhetett a folyamat ábrája. Folyamatábra alapján határoztuk meg az igények státuszait és a mérési pontokat. Az elkészült igénykezelési folyamatot összehangoltuk az éves tervezéssel és a javaslatot a menedzsment hagyta jóvá.

A teljes szervezet felé készült egy ügyvezetői kommunikáció és a folyamat kulcspontjait (probléma megfogalmazása, benefit kalkuláció, pontrendszer) átbeszéltük a társaság területeinek a csoportvezetőivel, oktatás formájában. Itt a kidolgozásban résztvevő vezetők is jelen voltak és rá tudtak erősíteni ezek fontosságára, valamint arra is, hogy nem lehetett mindent előre kidolgozni, lesznek helyzetek, amelyekkel a működés során fogunk szembesülni.

Sikerült elfogadni és elfogadtatni azt, hogy a 80%-os készültségig juthatunk el és nem lesz minden kérdésre válasz. A folyamat működését egy 4 hónapos pilot alatt próbáljuk ki, a pilot indulás előtt összeszedett kérdések, döntési pontok mentén, amiket nyomon követünk és amiről a végleges folyamat bevezetése előtt döntünk. A 2024-es év már a pilot tanulságai alapján bevezetett új működésről szól és feladat a benefit visszamérés kialakítása, valamint az erőforrás terv – tény elemzése is.

Az igénykezelés átalakítása után érezhető volt egy fordulat már az éves tervezés során, amely a folyamatváltozások kommunikálása után indult.  A szervezet elkezdte hatékonyabban kezelni az igényeket: a társaságunk működési alapjaival, jövőjével összefüggő célok érkeztek, a korábbi évekhez képest kevesebb és sokkal inkább alátámasztott kérések. A tervezés átfutása rövidült, hatékonyabban futott le, az első döntések egy hónapon belül megszülettek.

Bízunk benne, hogy az  általunk megszerzett és a cikkben bemutatott tanulságok más szervezetek számára is értékesek lehetnek. Reméljük nyújtunk némi inspirációt, hogy akik hasonló kihívások kezelésével küzdenek azok is sikeresen tudjanak navigálni egy hasonló kulcsfolyamat kialakításában.

Ha részétesebben is érdekel, gyere el az 1 napos gyakorlati workshopunkra, ahol a leggyakoribb problémákat vesszük végig a leggyakrabban elkövetett hibákon keresztül, amik a szükségesnél nagyobb megoldásokhoz, lassúbb leszállításhoz, erőforráspazarláshoz és késedelmes projektekhez vezetnek.
 

Ajánljuk mindenkinek, aki üzleti igények kezelésével, priorizálásával foglalkozik, akár portfolió menedzserként, akár demand menedzserként.

Az üzleti igénykezelés leggyakrabban elkövetett hibái workshop

Érdekel

IT és ÜzletPMO | Projektiroda | projektportfólió menedzsmentÜzleti igénykezelés