Sokan panaszkodnak arra, hogy a vezetői elvárások nem adnak elég időt és erőforrást a projektek megfelelő módon való végrehajtásához. Azonnal eredményeket akarnak látni, előrehozzák a határidőket, nem hagynak időt a projektek megfelelő előkészítésére.
Sokáig én is azt gondoltam, hogy a vezetőség hozzáállásában van a hiba, a vezetőket kellene jobban képbe hozni, megértetni velük, hogy amennyiben sikeres projekteket szeretnének, megfelelő minőségű, hatékony, működőképes megoldásokat, akkor változtatni kell a hozzáállásukon.
Ebben is van igazság, viszont a jelenség olyan általános, hogy el kell gondolkodni rajta. Egyrészt nem lehet minden vezető „szűklátókörű”, másrészt felsővezetői pozícióba kerülve sokszor olyanok is felveszik ezt a hozzáállást, akik korábban dolgoztak projektvezetőként, tehát nyilván tisztában vannak a sikeres projektek tényezőivel.
A vezetői elvárások célja nem a sikeres projekt, hanem üzleti eredmény. Meg szeretne oldani egy felmerült problémát, vagy el szeretne érni egy kitűzött célt. A megadott időtartammal, illetve a rendelkezésre bocsátott erőforrásokkal kvázi „beárazza”, mennyit ér meg neki a probléma megoldása.
Mi történik? Valakinél jelentkezik egy probléma, amire megoldást keres. Van valami a fejében, kezdeményezi a projektet, a feladatot átveszik az erre kijelölt szakemberek, üzleti elemzők vagy projektmenedzserek, és megpróbálják összegyűjteni a megoldással szembeni követelményeket. Elmennek az érintettekhez, és elkezdődnek a szakmai szintű egyeztetések, folyamatokról, rendszerekről, adatbázisokról. Ha már úgy is hozzá kell nyúlni, az érintettek még hozzáteszik saját igényeiket: itt-ott még legyen benne a saját életüket megkönnyítő funkció, itt még építsünk be egy-két automatizmust, ezt még egyszerűsítsük le, ott meg még javítsunk rajta valamit. Kettőt pislogunk, és összejön egy akkora követelménycsomag, amit évek alatt lehet csak megvalósítani. Persze az összes követelmény a legfontosabb kategóriába esik. A vezetői elvárások a „reális” tervek természetesen kiverik a biztosítékot, hiszen ők jóval előbb szeretnének eredményeket látni. Kitűznek egy jóval korábbi határidőt, és csökkentik a rendelkezésre álló erőforrásokat. A csapat pedig nekiáll, általában úgy, mintha mi sem történt volna, néha ugyan történik kisebb terjedelemcsökkentés, de nem jellemző.
A fenti jelenségek mindegyikének a hátterében az áll, hogy nem sikerült a probléma mértékével hasonló arányú megoldást találni. A „csillagromboló” építés meglehetősen gyakori. Ha ez a helyzet, hogyan lehet biztosítani, hogy a stakeholderek által megfogalmazott követelmények csakis az eredeti üzleti cél elérését szolgálják?
A lehetséges megoldást a megfelelően értelmezett és jó helyen lévő Business Analyst munkakör jelentheti. Miben segíthet a Business Analyst?
Míg a projekt portfólió menedzsment szerepe, hogy az indított projektek a cég stratégiáját szolgálják, és a projekt portfólió úgy kerüljön összeállításra, hogy segítségével a lehető legnagyobb üzleti értéket lehessen előállítani, a Business Analyst szerepe, hogy ezt az elvet a projekteken belül, követelményszinten is biztosítani lehessen. Ezáltal tudja egy cég biztosítani azt a fókuszt, amire az eredményes működéséhez szüksége van.
