Gintl-Reszegi Mária
Számtalan szervezetben merül fel a probléma munkánk során, hogy rengeteg az üzleti terület által benyújtott igény, viszont nem tudják mindet kivitelezni, mert nincs elég szervezeti kapacitás hozzá. A hangolás kulcsa a bottleneck, és itt jön képbe a PMO. Az ábra egyszerűen és világosan mutatja a megoldást, viszont a közösen értelmezve fedjük fel a lehetőségeket gondolatról-gondolatra!
A tervezés során nagy lépcsőfokot jelent a felmerülő igények összességét magas szinten erőforrásokhoz rendelni, ezért két lépcsőfokra osztjuk a célhoz vezető utat.
Ezen a libikókán játszik az erőforrás és kapacitás, ahol a lehető legjobb együttműködéshez segíti őket a PMO. Amely szervezet sikeresen kerül ki ebből a játékból, azoknak nagyobb számban lesznek befejezett projektjeik és ezek jórészt a legértékesebb megoldások lesznek. (Ha részletesen elmélyülnél a témában, gyere el és nézd meg, hogyan csinálja ezt hazánk egyik legjobb gyakorló szakembere PPMO+ Programunk keretein belül!)
A két lépcsőre bontás biztosítja, hogy a legértékesebb elemeken dolgozzunk és erőforrást kíméljünk.
Az első ismeretlen, amelyet fel kell oldanunk az a szervezet kapacitása. Sokszor érezzük, hogy mire NEM elegendő a kapacitás, ami a szervezetben rendelkezésre áll, viszont nem tudjuk pontosan, hogy mire IGEN. Mennyi a kapacitás? Vegyük példának most a 30-at, mint maximum kapacitás. Ennek mértéke az első tervezések során hasraütésszerű. A 30 jelen esetben számunkra a legértékesebb projektek összességét jelenti, amely összeadódhat két 8-as, három 4-es és egy 2-es komplexitású projektből.
A következő kérdés, hogy milyen skálával kerüljön meghatározásra? Ne legyen nagyon részletes! Elkerülendő az embernap magas szinten történő használata a kapacitáshoz. Sokszor egy kevés elemű absztrakt skála tud a leghasznosabb segítséget nyújtani. Pl t-shirt sizing vagy storypontok de 1-4-ig értékelés is tökéletes.
Mivel több az igényünk, mint amit képesek vagyunk kivitelezni, ideje kiválasztani, hogy az igénylistánk mely elemeit indítsuk el a megvalósítás útján. Ehhez három csoportba soroljuk az ötleteket, miszerint melyek a legértékesebbek, melyek jók, de majd később foglalkozunk vele, és melyek azok, amelyeket elengedünk. A priorizálás nem azt jelenti, hogy definiáljuk mely igényt mikor kivitelezünk, hanem kiemeljük a legértékesebbek halmazát, amelynek mértéke illeszkedik a szervezet kapacitásához. A megvalósításra kiválasztott projektek összessége a portfóliónk.
Ha bankkártyával szeretnék fizetni, akkor gondoskodnom kell a fedezetről. A kapacitás a szervezet fedezete az adott igényhalmazhoz. Ha viszont nem tudom biztosítani, hogy a kártyámon a teljes összeg rendelkezésre álljon, akkor kevesebbet vásárolok és kiválasztom a kosaramból a számomra legfontosabbakat.
ASIS: TOBE:
Ezen a ponton még csak magas szintű “egyslide”-os tervezés eredményét ismerjük. A kiválasztott igényekre készül el a magas szintű tervezés, mely során kalkulálásra kerül a projekthez szükséges erőforrás.
Szervezetnek kapacitása, projektnek erőforrás igénye van. A portfolio egyensúlyának beállítása, finomhangolása a következő kérdések mentén történik.
Ha az igény elemzés során fény derül arra, hogy egy bizonyos munkavállaló szűk keresztmetszet, mert több projektben nélkülözhetetlen erőforrás, jó megoldás az érintett projektekre vonatkozóan:
Ha az elemzés során fény derül arra, hogy egy bizonyos tevékenység szűk keresztmetszetnek bizonyul, pl kevés a tesztelői erőforrás, jó megoldás az érintett projektekre vonatkozóan:
Az elemzés során fény derül arra, hogy minden portfólióban lévő elem fontos. És nem elegendő az erőforrás, akkor egy jó válasz tud lenni a projektek scope-jának csökkentése már magas szinten.
A scopecsökkentéshez elengedhetetlen a jó üzleti elemzői munka, amely során transzparenssé és mérhetővé válnak a fájdalompontok.
A következő megoldások hozhatnak jó eredményt: