PMO az igény és kapacitás összehangolásának őre  

2019. 03. 28. | Gintl-Reszegi Mária

Számtalan szervezetben merül fel a probléma munkánk során, hogy rengeteg az üzleti terület által benyújtott igény, viszont nem tudják mindet kivitelezni, mert nincs elég szervezeti kapacitás hozzá. A hangolás kulcsa a bottleneck, és itt jön képbe a PMO. Az ábra egyszerűen és világosan mutatja a megoldást, viszont a közösen értelmezve fedjük fel a lehetőségeket gondolatról-gondolatra! 

A tervezés során nagy lépcsőfokot jelent a felmerülő igények összességét magas szinten erőforrásokhoz rendelni, ezért két lépcsőfokra osztjuk a célhoz vezető utat.  

1. Először a rengeteg igényt üzleti értékük és komplexitásuk alapján értékeljük és az így létrejött halmaz legértékesebb elemeit összehangoljuk a szervezet kapacitásával, az üveg nyakával.  
2. Második lépésben a kapacitáshoz illesztett elemeket tervezzük tovább és értékeljük őket erőforrás szükséglet és kínálat tekintetében. 

Ezen a libikókán játszik az erőforrás és kapacitás, ahol a lehető legjobb együttműködéshez segíti őket a PMO. Amely szervezet sikeresen kerül ki ebből a játékból, azoknak nagyobb számban lesznek befejezett projektjeik és ezek jórészt a legértékesebb megoldások lesznek. (Ha részletesen elmélyülnél a témában, gyere el és nézd meg, hogyan csinálja ezt hazánk egyik legjobb gyakorló szakembere PPMO+ Programunk keretein belül!)

A két lépcsőre bontás biztosítja, hogy a legértékesebb elemeken dolgozzunk és erőforrást kíméljünk. 

Projektigények összehangolása a meglévő szervezeti kapacitással

Az első ismeretlen, amelyet fel kell oldanunk az a szervezet kapacitása. Sokszor érezzük, hogy mire NEM elegendő a kapacitás, ami a szervezetben rendelkezésre áll, viszont nem tudjuk pontosan, hogy mire IGEN. Mennyi a kapacitás? Vegyük példának most a 30-at, mint maximum kapacitás. Ennek mértéke az első tervezések során hasraütésszerű. A 30 jelen esetben számunkra a legértékesebb projektek összességét jelenti, amely összeadódhat két 8-as, három 4-es és egy 2-es komplexitású projektből. 

A következő kérdés, hogy milyen skálával kerüljön meghatározásra? Ne legyen nagyon részletes! Elkerülendő az embernap magas szinten történő használata a kapacitáshoz.  Sokszor egy kevés elemű absztrakt skála tud a leghasznosabb segítséget nyújtani, pl t-shirt sizing vagy storypontok de 1-4-ig értékelés is tökéletes. 

Mivel több az igényünk, mint amit képesek vagyunk kivitelezni, ideje kiválasztani, hogy az igénylistánk mely elemeit indítsuk el a megvalósítás útján. Ehhez három csoportba soroljuk az ötleteket, miszerint melyek a legértékesebbek, melyek jók, de majd később foglalkozunk vele, és melyek azok, amelyeket elengedünk. A priorizálás nem azt jelenti, hogy definiáljuk mely igényt mikor kivitelezünk, hanem kiemeljük a legértékesebbek halmazát, amelynek mértéke illeszkedik a szervezet kapacitásához. A megvalósításra kiválasztott projektek összessége a portfóliónk. 

Ha bankkártyával szeretnék fizetni, akkor gondoskodnom kell a fedezetről. A kapacitás a szervezet fedezete az adott igényhalmazhoz. Ha viszont nem tudom biztosítani, hogy a kártyámon a teljes összeg rendelkezésre álljon, akkor kevesebbet vásárolok és kiválasztom a kosaramból a számomra legfontosabbakat. 

 

ASIS: TOBE:

 

A portfolio és a projekt erőforrásigények összehangolása

Ezen a ponton még csak magas szintű “egyslide”-os tervezés eredményét ismerjük. A kiválasztott igényekre készül el a magas szintű tervezés, mely során kalkulálásra kerül a projekthez szükséges erőforrás. 

Szervezetnek kapacitása, projektnek erőforrás igénye van. A portfolio egyensúlyának beállítása, finomhangolása a következő kérdések mentén történik. 

Egy személy a szűk keresztmetszet – Megoldás az időbeni eltolás 

Ha az igény elemzés során fény derül arra, hogy egy bizonyos munkavállaló szűk keresztmetszet, mert több projektben nélkülözhetetlen erőforrás, jó megoldás az érintett projektekre vonatkozóan: 

• Megvizsgálni, hogy valóban mindkét igényre szükség van a portfólióban? Ilyenkor az egyik igény helyett egy másik hasonló igény bevonása történhet, amely nem okoz erőforrás ütközést 
• Amennyiben a fenti vizsgálat eredményeként az derül ki, hogy mindkettőre szükség van, akkor javasolt egymás után elindítani a projekteket. 

Egy tevékenység a szűk keresztmetszet – Megoldás az erőforrás bővítés 

Ha az elemzés során fény derül arra, hogy egy bizonyos tevékenység szűk keresztmetszetnek bizonyul, pl kevés a tesztelői erőforrás, jó megoldás az érintett projektekre vonatkozóan: 

• Megvizsgálni az erőforrás bővítés lehetőségét belső vagy külső forrásból. Belső forrás átcsoportosításra sok gyakorlati példa van. Tesztelői erőforrás üzlet bevonásával, projektvezetői erőforrás üzleti elemző bevonásával stb. Így megtarthatóak a portfolio elemei.  
• Természetesen továbbra is lehetőség van a portfolio csökkentésére vagy tesztelői erőforrást kevésbé érintő igény bevonására.  

Minden igény fontos – Megoldás a scope csökkentés 

Az elemzés során fény derül arra, hogy minden portfólióban lévő elem fontos és nem elegendő az erőforrás, akkor egy jó válasz tud lenni a projektek scope-jának csökkentése már magas szinten. 

A scopecsökkentéshez elengedhetetlen a jó üzleti elemzői munka, amely során transzparenssé és mérhetővé válnak a fájdalompontok.  

A következő megoldások hozhatnak jó eredményt: 

• A problémát jól mérjük fel, így kifejezetten a problémához illesztjük a megoldást és ha csak akkora foltot varrunk, amekkora szakadás van, az nagyban csökkenti a megvalósítás terjedelmét 
• Fázisolhatjuk a projektet és az adott periódusban annak csak az első fázisát valósítsuk meg  
• Jól használható a scope csökkentésre a timeboxing technika, miszerint pl 3-6 hónapos projekteket szervezünk és megnézzük, hogy mekkora scope fér bele ebbe az időablakba. Ez a típusú gondolkodás egyre gyakoribb a szervezetek életében, hiszen a jogszabályi projektek mindegyike határidővezérelt, de az ügyfélre fókuszáló time to market típusú ideák is dátumhoz kötöttek. Sokszor az időablak jelentheti azt is, hogy ennek a problémának a megoldása ár-érték arányban 3 hónapot ér meg a managementnek és nem többet.  A rövid időn belül sikeresen leszállított és élesített projektekkel mindig többet nyer egy szervezet, még ha kisebb is a scope, mint a hosszú ideig precízen megtervezett és tökéletesen kivitelezett, de kockázatos és évekig tartó eredménytermékkel.