PMO az igény és kapacitás összehangolásának őre  

2019. 03. 28. | Gintl-Reszegi Mária

Számtalan szervezetben merül fel a probléma munkánk során, hogy rengeteg az üzleti terület által benyújtott igény, viszont nem tudják mindet kivitelezni, mert nincs elég szervezeti kapacitás hozzá. A hangolás kulcsa a bottleneck, és itt jön képbe a PMO. Az ábra egyszerűen és világosan mutatja a megoldást, viszont a közösen értelmezve fedjük fel a lehetőségeket gondolatról-gondolatra! 

A tervezés során nagy lépcsőfokot jelent a felmerülő igények összességét magas szinten erőforrásokhoz rendelni, ezért két lépcsőfokra osztjuk a célhoz vezető utat.  

  1. Először a rengeteg igényt üzleti értékük és komplexitásuk alapján értékeljük és az így létrejött halmaz legértékesebb elemeit összehangoljuk a szervezet kapacitásával, az üveg nyakával.  
  2. Második lépésben a kapacitáshoz illesztett elemeket tervezzük tovább és értékeljük őket erőforrás szükséglet és kínálat tekintetében. 

Ezen a libikókán játszik az erőforrás és kapacitás, ahol a lehető legjobb együttműködéshez segíti őket a PMO. Amely szervezet sikeresen kerül ki ebből a játékból, azoknak nagyobb számban lesznek befejezett projektjeik és ezek jórészt a legértékesebb megoldások lesznek. (Ha részletesen elmélyülnél a témában, gyere el és nézd meg, hogyan csinálja ezt hazánk egyik legjobb gyakorló szakembere PPMO+ Programunk keretein belül!)

A két lépcsőre bontás biztosítja, hogy a legértékesebb elemeken dolgozzunk és erőforrást kíméljünk. 

Projektigények összehangolása a meglévő szervezeti kapacitással

Az első ismeretlen, amelyet fel kell oldanunk az a szervezet kapacitása. Sokszor érezzük, hogy mire NEM elegendő a kapacitás, ami a szervezetben rendelkezésre áll, viszont nem tudjuk pontosan, hogy mire IGEN. Mennyi a kapacitás? Vegyük példának most a 30-at, mint maximum kapacitás. Ennek mértéke az első tervezések során hasraütésszerű. A 30 jelen esetben számunkra a legértékesebb projektek összességét jelenti, amely összeadódhat két 8-as, három 4-es és egy 2-es komplexitású projektből. 

A következő kérdés, hogy milyen skálával kerüljön meghatározásra? Ne legyen nagyon részletes! Elkerülendő az embernap magas szinten történő használata a kapacitáshoz.  Sokszor egy kevés elemű absztrakt skála tud a leghasznosabb segítséget nyújtani, pl t-shirt sizing vagy storypontok de 1-4-ig értékelés is tökéletes. 

Mivel több az igényünk, mint amit képesek vagyunk kivitelezni, ideje kiválasztani, hogy az igénylistánk mely elemeit indítsuk el a megvalósítás útján. Ehhez három csoportba soroljuk az ötleteket, miszerint melyek a legértékesebbek, melyek jók, de majd később foglalkozunk vele, és melyek azok, amelyeket elengedünk. A priorizálás nem azt jelenti, hogy definiáljuk mely igényt mikor kivitelezünk, hanem kiemeljük a legértékesebbek halmazát, amelynek mértéke illeszkedik a szervezet kapacitásához. A megvalósításra kiválasztott projektek összessége a portfóliónk. 

Ha bankkártyával szeretnék fizetni, akkor gondoskodnom kell a fedezetről. A kapacitás a szervezet fedezete az adott igényhalmazhoz. Ha viszont nem tudom biztosítani, hogy a kártyámon a teljes összeg rendelkezésre álljon, akkor kevesebbet vásárolok és kiválasztom a kosaramból a számomra legfontosabbakat. 

 

ASIS: TOBE:

 

A portfolio és a projekt erőforrásigények összehangolása

Ezen a ponton még csak magas szintű “egyslide”-os tervezés eredményét ismerjük. A kiválasztott igényekre készül el a magas szintű tervezés, mely során kalkulálásra kerül a projekthez szükséges erőforrás. 

Szervezetnek kapacitása, projektnek erőforrás igénye van. A portfolio egyensúlyának beállítása, finomhangolása a következő kérdések mentén történik. 

Egy személy a szűk keresztmetszet Megoldás az időbeni eltolás 

Ha az igény elemzés során fény derül arra, hogy egy bizonyos munkavállaló szűk keresztmetszet, mert több projektben nélkülözhetetlen erőforrás, jó megoldás az érintett projektekre vonatkozóan: 

  • Megvizsgálni, hogy valóban mindkét igényre szükség van a portfólióban? Ilyenkor az egyik igény helyett egy másik hasonló igény bevonása történhet, amely nem okoz erőforrás ütközést 
  • Amennyiben a fenti vizsgálat eredményeként az derül ki, hogy mindkettőre szükség van, akkor javasolt egymás után elindítani a projekteket. 

Egy tevékenység a szűk keresztmetszetMegoldás az erőforrás bővítés 

Ha az elemzés során fény derül arra, hogy egy bizonyos tevékenység szűk keresztmetszetnek bizonyul, pl kevés a tesztelői erőforrás, jó megoldás az érintett projektekre vonatkozóan: 

  • Megvizsgálni az erőforrás bővítés lehetőségét belső vagy külső forrásból. Belső forrás átcsoportosításra sok gyakorlati példa van. Tesztelői erőforrás üzlet bevonásával, projektvezetői erőforrás üzleti elemző bevonásával stb. Így megtarthatóak a portfolio elemei.  
  • Természetesen továbbra is lehetőség van a portfolio csökkentésére vagy tesztelői erőforrást kevésbé érintő igény bevonására 

Minden igény fontos – Megoldás a scope csökkentés 

Az elemzés során fény derül arra, hogy minden portfólióban lévő elem fontos és nem elegendő az erőforrás, akkor egy jó válasz tud lenni a projektek scope-jának csökkentése már magas szinten. 

A scopecsökkentéshez elengedhetetlen a jó üzleti elemzői munka, amely során transzparenssé és mérhetővé válnak a fájdalompontok.  

A következő megoldások hozhatnak jó eredményt: 

  • A problémát jól mérjük fel, így kifejezetten a problémához illesztjük a megoldást és ha csak akkora foltot varrunk, amekkora szakadás van, az nagyban csökkenti a megvalósítás terjedelmét 
  • Fázisolhatjuk a projektet és az adott periódusban annak csak az első fázisát valósítsuk meg  
  • Jól használható a scope csökkentésre a timeboxing technika, miszerint pl 3-6 hónapos projekteket szervezünk és megnézzük, hogy mekkora scope fér bele ebbe az időablakba. Ez a típusú gondolkodás egyre gyakoribb a szervezetek életében, hiszen a jogszabályi projektek mindegyike határidővezérelt, de az ügyfélre fókuszáló time to market típusú ideák is dátumhoz kötöttek. Sokszor az időablak jelentheti azt is, hogy ennek a problémának a megoldása ár-érték arányban 3 hónapot ér meg a managementnek és nem többet.  A rövid időn belül sikeresen leszállított és élesített projektekkel mindig többet nyer egy szervezet, még ha kisebb is a scope, mint a hosszú ideig precízen megtervezett és tökéletesen kivitelezett, de kockázatos és évekig tartó eredménytermékkel.