• Rólunk
  • Képzések
    • Képzéseink
    • Képzéseinkről mondták
    • Hosszútávú képzési program csapatoknak
    • Melyik projektmenedzser képzés a nekem való?
    • Melyik Business Analyst képzés a nekem való?
  • Tehetségprogram
  • Tanácsadás
  • Karrier
    • Business Analyst karrier
    • Projektmenedzser karrier
  • Blog&Média
    • Blog
    • Média
    • Tudástár
  • Kapcsolat
  • Facebook Facebook
  • Linkedin Linkedin
  • Youtube Youtube
  • Search

Youtube Hírlevél feliratkozás
ProjektCoach Consulting
  • Rólunk
  • Képzések
    • Képzéseink
    • Képzéseinkről mondták
    • Hosszútávú képzési program csapatoknak
    • Melyik projektmenedzser képzés a nekem való?
    • Melyik Business Analyst képzés a nekem való?
  • Tehetségprogram
  • Tanácsadás
  • Karrier
    • Business Analyst karrier
    • Projektmenedzser karrier
  • Blog&Média
    • Blog
    • Média
    • Tudástár
  • Kapcsolat
Search
  • Facebook Facebook
  • Linkedin Linkedin
  • Youtube Youtube
  • Search

Youtube Hírlevél feliratkozás
ProjektCoach Consulting
  • Rólunk
  • Képzések
    • Képzéseink
    • Képzéseinkről mondták
    • Hosszútávú képzési program csapatoknak
    • Melyik projektmenedzser képzés a nekem való?
    • Melyik Business Analyst képzés a nekem való?
  • Tehetségprogram
  • Tanácsadás
  • Karrier
    • Business Analyst karrier
    • Projektmenedzser karrier
  • Blog&Média
    • Blog
    • Média
    • Tudástár
  • Kapcsolat
Search

Irreális vezetői elvárások, vagy irreálisra duzzasztott terjedelem?

Írta Fodor Andrea 

unrealistic scopeSokan panaszkodnak arra, hogy a vezetői elvárások nem adnak elég időt és erőforrást a projektek megfelelő módon való végrehajtásához. Azonnal eredményeket akarnak látni, előrehozzák a határidőket, nem hagynak időt a projektek megfelelő előkészítésére.

Sokáig én is azt gondoltam, hogy a vezetőség hozzáállásában van a hiba, a vezetőket kellene jobban képbe hozni, megértetni velük, hogy amennyiben sikeres projekteket szeretnének, megfelelő minőségű, hatékony, működőképes megoldásokat, akkor változtatni kell a hozzáállásukon.

Ebben is van igazság, viszont a jelenség olyan általános, hogy el kell gondolkodni rajta. Egyrészt nem lehet minden vezető „szűklátókörű”, másrészt felsővezetői pozícióba kerülve sokszor olyanok is felveszik ezt a hozzáállást, akik korábban dolgoztak projektvezetőként, tehát nyilván tisztában vannak a sikeres projektek tényezőivel.

Minden tegnapra kell, és ez jól van így

A vezetői elvárások célja nem a sikeres projekt, hanem üzleti eredmény. Meg szeretne oldani egy felmerült problémát, vagy el szeretne érni egy kitűzött célt. A megadott időtartammal, illetve a rendelkezésre bocsátott erőforrásokkal kvázi „beárazza”, mennyit ér meg neki a probléma megoldása.

Mi történik? Valakinél jelentkezik egy probléma, amire megoldást keres. Van valami a fejében, kezdeményezi a projektet, a feladatot átveszik az erre kijelölt szakemberek, üzleti elemzők vagy projektmenedzserek, és megpróbálják összegyűjteni a megoldással szembeni követelményeket. Elmennek az érintettekhez, és elkezdődnek a szakmai szintű egyeztetések, folyamatokról, rendszerekről, adatbázisokról. Ha már úgy is hozzá kell nyúlni, az érintettek még hozzáteszik saját igényeiket:  itt-ott még legyen benne a saját életüket megkönnyítő funkció, itt még építsünk be egy-két automatizmust, ezt még egyszerűsítsük le, ott meg még javítsunk rajta valamit. Kettőt pislogunk, és összejön egy akkora követelménycsomag, amit évek alatt lehet csak megvalósítani. Persze az összes követelmény a legfontosabb kategóriába esik. A vezetői elvárások a „reális” tervek természetesen kiverik a biztosítékot, hiszen ők jóval előbb szeretnének eredményeket látni. Kitűznek egy jóval korábbi határidőt, és csökkentik a rendelkezésre álló erőforrásokat. A csapat pedig nekiáll, általában úgy, mintha mi sem történt volna, néha ugyan történik kisebb terjedelemcsökkentés, de nem jellemző.

Mi történik ez után?

  • Amennyiben a szervezeti kultúra engedi, a projekt határideje többször módosításra kerül.
  • Feltéve, hogy a projekt eredménye elég fontos a vezetőségnek, és a csapatban van még elszántság, motiváció, akkor túlórában és a hétvégéket is felhasználva időben befejezik a projektet.
  • Ha a projekt eredménye fontos a szervezetnek, de a csapatban kevés az elszántság és a motiváció – általában autokratikusabb szervezeteknél – a határidőre készre jelentik a projektet. Ideiglenesnek szánt workaround megoldásokkal, extra adminisztrációval, a kívánttal gyakran ellentétes üzleti eredményt elérve (pl. az ügyintézői terhek növekedése a hatékonyság növelése helyett). Természetesen az átmenetinek szánt megoldások véglegesek maradnak.
  • Ha a projekt eredménye kevésbé fontos, vagy időközben csökken a jelentősége, a projekt csak döglődik, és látszólag működik. A projektvezető csak annyit észlel, hogy a projekt tagok rendre hátrasorolják ebből a projektből származó feladataikat. A vezetőség deklarálja, hogy ez fontos, de érdemi döntések nem születnek. A találkozókat lemondják, tologatják. A projekt kínszenvedés lesz mindenki számára.

A fenti jelenségek mindegyikének a hátterében az áll, hogy nem sikerült a probléma mértékével hasonló arányú megoldást találni. A „csillagromboló” építés meglehetősen gyakori. Ha ez a helyzet, hogyan lehet biztosítani, hogy a stakeholderek által megfogalmazott követelmények csakis az eredeti üzleti cél elérését szolgálják?

Mi a megoldás?

A  lehetséges megoldást a megfelelően értelmezett és jó helyen lévő Business Analyst munkakör jelentheti. Miben segíthet a Business Analyst?

  • A Business Analyst munkájának célja elsősorban annak biztosítása, hogy az üzleti igényeket megértse, és a követelményeket úgy priorizáltassa, hogy az alkalmas legyen arra, hogy a rendelkezésre álló kereteken belül a maximálisan elérhető üzleti eredményt lehessen előállítani.
  • Elemzi a megoldandó üzleti problémát, és gondoskodik arról, hogy az üzleti probléma nagyságrendjének megfelelő méretű megoldás szülessen
  • Vizsgálja, hogy a választott megoldás valóban a leghatékonyabb megoldást jelenti-e az üzleti problémára.
  • A Business Analyst alapvetően üzleti funkció, szerepe alapvetően a legjobb-leghatékonyabb üzleti megoldások megtalálásáról, és nem csak az IT rendszerekről szól (IT oldalon szerepe lekorlátozódik, ezáltal csökkenhet a BA hozzáadott értéke a cég számára)

Míg a projekt portfólió menedzsment szerepe, hogy az indított projektek a cég stratégiáját szolgálják, és a projekt portfólió úgy kerüljön összeállításra, hogy segítségével a lehető legnagyobb üzleti értéket lehessen előállítani, a Business Analyst szerepe, hogy ezt az elvet a projekteken belül, követelményszinten is biztosítani lehessen. Ezáltal tudja egy cég biztosítani azt a fókuszt, amire az eredményes működéséhez szüksége van.

Linkedin oldalunk


business analystFelsővezető kommunikáció

  • Címkék

    agilis transzformáció agilitás Business Analsyt minősítés business analyst Business Analyst eszköztár Business Analyst karrier Business Relationship Management coaching erőforrásbecslés Felsővezető kommunikáció Fodor Andrea folyamatszervezés hibrid projektek IT és Üzlet követelményspecifikáció LEAN Mesterséges Intelligencia PMI-PBA PMO | Projektiroda | projektportfólió menedzsment priorizáció projektmenedzser fizetés projektmenedzsment projektvezető rendszerszervezés scrum master tehetségprogram Tudástár Üzleti igénykezelés üzleti elemző fizetés


Hírlevél

Ha szakmailag érdekes cikkekre vágysz, iratkozz fel hírlevelünkre!
Feliratkozás

Szolgáltatásaink

Képzéseink Tanácsadás Tehetségprogram

Információk

Adatvédelmi tájékoztató Felnőttképzési nyilvántartási szám: B/2020/000362

Kapcsolat

Képzések, tehetségprogram:
+36 (70) 531 9566
Módszertan, tanácsadás:
+36 (20) 925 6229
Minden jog fenntartva! Copyright © 2023 Projektcoach Consulting Kft.
Felnőttképzési nyilvántartási szám: B/2020/000362

Kérem díjmentes konzultációjukat!

"*" a kötelező mezőket jelöli

Tájékoztatjuk, hogy jelen érdeklődés elküldése az Ön részéről semmilyen kötelezettséggel nem jár.
Consent*
Hírlevél
Ez a mező az érvényesítéshez van és üresen kell hagyni.